Koniks.com - İş Fikirleri Düşünce Havuzu

Ana Sayfa

Forumlar

Yönetim Ve Liderlik

Her Yönüyle Liderlik

Türkler İşyerinde Yöneticilerinden Neler Bekliyor?

Not: Yorum gönderebilmek için kayıt olmalısınız.
Kayıt olmak için, buraya tıklayınız. Kayıt ücretsizdir!

Yorum gönder

Kullanıcı adı:

Şifre:

Biçim:

Mesaj İkonları:

[quote][i]Yazıyı gönderen - umut sengul[/i][br]Türkler İşyerinde Yöneticilerinden Neler Bekliyor?  
 
 Baltaş-Baltaş yönetim, eğitim ve danışmanlık şirketinin hazırladığı araştırmanın sonuçlarına göre klasik yönetim fonksiyonlarını yerine getirmekte fazla zorlanmayan Türk liderler, ilişkiye dayalı becerilerini geliştirme konusuna eğilmeli. Baltaş-Baltaş yönetim, eğitim ve danışmanlık şirketinin hazırladığı araştırmada yöneltilen "Son beş yılda öncelik kazanan liderlik davranışları nedir" sorusuna verilen yanıtlar arasında ’değişimi yönetmek’ yüzde 22 ile ilk sırada. Aynı soruda ’ilişki kurmak ve sürdürmek’ yüzde 16, ’çalışanlara önderlik etmek’ yüzde 15.6 ile öne çıktı. Katılımcı yönetim tarzını benimsemek konusu ise çalışanlarla yöneticiler arasında beklenti farklılığını göz önüne seriyor. Çalışanlar bu konuyu 12.8 ile oylarken, yöneticiler 19.9 oranla öncelik verdi.

Değerlendirmeye katılan çalışanların çoğunluğu, liderlerinin örnek olan, ilham veren, heyecan yaratan bir insan olmasını istiyor ve bu alandaki eksikliği dile getiriyor. Bunun yanında çalışanlar yöneticilerinin, değişimi yönetmekte zorluk çektiğini, proaktif olmak yerine reaktif olduklarını, gelişmeler olmadan önce önleyici çözümler getirmek yerine durum ortaya çıktıktan sonra tepki verdiklerini düşünüyor. Bir başka ifadeyle çalışanlar, yöneticilerinin daha önceden yaptıklarını yaparak başarılı olacaklarına inandıklarını düşünüyor. Baltaş Grubu’nun kurucusu ve aynı zamanda psikolog olan Acar Batlaş, bu sonuca ilişkin "Yöneticilerin değişen koşulların getireceği dinamikleri öngöremediklerini düşünen çalışanlar, yöneticilerin ilgi ve enerjilerinin sonuçlarıyla sınırlı olduğunu ve ilişki yönetmenin iş sonuçlarını geliştirici rolünün farkında olmadıklarını düşünüyor" yorumunu yapıyor.

Dünyanın her yerinde yöneticinin çalışanlarıyla kurduğu ilişkinin kalitesi önem taşıyor. Ancak ’ilişki kurmak ve sürdürmek’ seçeneğinin büyük ilgi görmesi, Türklere özgü bir davranış modelini ortaya koyuyor. Acar Baltaş, "Türk kültürü ilişki odaklı olduğu için bu konu daha da önem taşıyor. Anglosakson kültürünün ’başarı’ odaklı, Türk kültürünün ise ’ilişki’ odaklı olduğu ortaya çıkıyor. Bu nedenle Anglosakson kültürünün çözümleriyle Türkiye’de yöneticilik yapmak "Müslüman mahallesinde salyangoz satmaya benziyor" diyor.

Yönetici Dediğin Dürüsttür 
"Bir liderin sahip olması gereken en kritik beceri ne olmalıdır" sorusuna gelen yanıtlarda da ’iletişim’ yüzde 37 ile ’duygusal zeka ve empati’ yüzde 26 gibi açık ara öne çıkıyor. Her iki soru birlikte değerlendirildiğinde liderlerin; iletişim, etkin dinleme, duygusal zeka ve empati gibi davranışsal becerilerde eksiklik olduğunun hissedildiği görülüyor. Etkili yönetim becerileri, ileri görüşlülük ve hatta değerler ve dürüstlük gibi erdemler, bu iki özellik kadar öne çıkmıyor. Bir liderin sahip olması gereken beceriler konusunda ’değerler ve dürüstlük’, ’ileri görüşlülük’, ’çalışanı güçlendirme ve yetkilendirme’ oysa, ileri düzey liderlik davranışları olarak nitelendirilmesine rağmen alt sıralarda yer alıyor. Değerler ve dürüstlüğe atfedilen önemin yüzde 5’lerde kalmasına önce hayret ettiğini belirten Prof. Dr. Acar Baltaş, bu duruma "Bu sonucun nedeni çalışanların yöneticilerinin bu özelliğe halihazırda sahip olduğunu düşünmeleridir" diye açıklama getiriyor. Aynı şekilde ileri görüşlülük seçeneğinin de yüzde 5 düzeyinde oy toplaması, liderlerin ileri görüşlü olmasından ziyade ilişkileri yönetmelerine önem verildiğini işaret ediyor. Buna göre Türkler açısından, liderlerinin kendileriyle iletişim kurma yeteneğine sahip olması ve kendisini anlaması, pek çok kültürde yüceltilen başka özellikleri geride bırakıyor.

"Üst yönetimlerin üstesinden gelmesi gereken üç güncel sorunun ne olduğu" sorusuna ilişkin verilen yanıtlar yer alıyor. Burada üst düzey yöneticilerin cevapları çalışanların cevaplarına göre daha dikkat çekici. Bu kategoride ’geleceğin liderlerini geliştirmek’ ile ’yetenekli çalışanları kurumda tutmak’ konularını birincil sorun olarak gören yöneticilerin insan kaynakları yönetimi konusunda taşıdıkları endişe açığa çıkıyor. Baltaş, "Yöneticiler büyük çoğunlukla, zamanlarının önemli bölümünü performansı düşük olanları geliştirmeye ayırıyor. Oysa kurumsal başarı düşük performansı yükseltmekten değil, yüksek performansı geliştirmekten geçiyor. Bu ilgisizlik yetenekli çalışanların kurumdan kopmasına yol açmakta" diye yorumluyor sonuçları.

Üst düzey Türk yöneticilerin insan kaynağını geliştirmek ve iyileri elinde tutmak endişesiyle yarışan bir başka başlık da ’yenilikçiliği artırmak’. "Türk şirketlerinin büyük çoğunluğunun yapısı bürokratik, otokratik bilineni tekrarlayan ve kontrole dayalı. Bu durum hızlı tepki vermeyi önlediği gibi yenilikçiliği de imkansız kılıyor. Yenilikçilik ve yaratıcılığın olabilmesi yetenekli insanların teknolojiyi kullanabildikleri hoşgörülü bir yönetim ve çalışma ortamı gerekiyor. Ayrıca Türk kültüründe düşük olan belirsizlik toleransıyla, yenilikçiliğin getirdiği belirsizlikten dolayı toplumsal olarak yenilikçiliğe daha az istekli bir tutum sergileniyor" diyor Acar Baltaş.

İlişkiye Dayalı Beceriler 
"Liderlerin başkalarıyla çalışırken yaptıkları en büyük hata nedir" sorusuna yönetici olmayan kişilerin verdiği yanıtlar arasında ilk sırada uygun olmayan iletişim tarzı (yüzde 25), ikinci sırada ’dinlememe’ (yüzde 22) geliyor. İşgücünün gelişimine odaklanmış olan yöneticinin aynı zamanda yenilikçilik ve kurumun yeni durumlara hızlı tepki vermesini sağlamak için dinlemeyi bilmesi gerekiyor. Liderlerin başkalarıyla çalışırken yaptıkları en büyük hatalardan bir diğeri ise ’geribildirim vermemek’. Baltaş, "Performans değerlendirmesinin temelinde doğru ve etkin geribildirim yatıyor" diye konuşuyor. Buna göre çalışanlar ’iş odaklı’ davranışlarda daha başarılı buldukları yöneticilerin ’ilişki odaklı’ davranışlarını hatalı ve eksik buluyor. Özetle, klasik yönetim fonksiyonlarını yerine getirmekte çok zorlanmayan Türk yöneticilerin, daha çok ilişkiye dayalı olan becerileri geliştirmelerine ihtiyaç duyuluyor. "Liderlikte yapılabilecek en büyük iki hata nedir?" sorusunda üst düzey yöneticiler de iletişimle ilgili hataları ve yönetim beceri eksikliğini öne çıkartıyor.

Bunun sonucunda iletişimle ilgili konuların yaklaşık yüzde 50’yi temsil ettiği görülüyor. Etkin ve etkili iletişimin en temel öğesi olan ’dinleme’ açıkça çalışanlar tarafından yöneticilerde eksikliği görülen bir unsur olarak tekrar tekrar ortaya çıkıyor. İletişimin gelişmiş ve etkin olması kurum içi olumlu kurum ikliminin oluşmasında, çalışanla iş lideri arasında güvene dayalı sinerjik bir ilişki kurulmasını sağlayan temel öğelerden biri olarak ortaya çıkıyor. Yapılan araştırmalar ’kurum içi iletişimin’ kârlılıkta kritik bir faktör olduğunu gösteriyor. Ayrıca liderin iletişim başarısı, kuruma bağlılık ve yönetime güven duyulmasını sağlıyor.

Kaynak: Sabah Gazetesi/Neşe Mesutoğlu

www.sabah.com.tr

[/quote]

İmzamı yazımın sonuna ekle.
Bu yazıya yorum gönderildiğinde beni email ile uyar.

YORUM YAZILAN YAZI
umut sengul	25/08/2009 : 14:40:24 Türkler İşyerinde Yöneticilerinden Neler Bekliyor? Baltaş-Baltaş yönetim, eğitim ve danışmanlık şirketinin hazırladığı araştırmanın sonuçlarına göre klasik yönetim fonksiyonlarını yerine getirmekte fazla zorlanmayan Türk liderler, ilişkiye dayalı becerilerini geliştirme konusuna eğilmeli. Baltaş-Baltaş yönetim, eğitim ve danışmanlık şirketinin hazırladığı araştırmada yöneltilen "Son beş yılda öncelik kazanan liderlik davranışları nedir" sorusuna verilen yanıtlar arasında ’değişimi yönetmek’ yüzde 22 ile ilk sırada. Aynı soruda ’ilişki kurmak ve sürdürmek’ yüzde 16, ’çalışanlara önderlik etmek’ yüzde 15.6 ile öne çıktı. Katılımcı yönetim tarzını benimsemek konusu ise çalışanlarla yöneticiler arasında beklenti farklılığını göz önüne seriyor. Çalışanlar bu konuyu 12.8 ile oylarken, yöneticiler 19.9 oranla öncelik verdi. Değerlendirmeye katılan çalışanların çoğunluğu, liderlerinin örnek olan, ilham veren, heyecan yaratan bir insan olmasını istiyor ve bu alandaki eksikliği dile getiriyor. Bunun yanında çalışanlar yöneticilerinin, değişimi yönetmekte zorluk çektiğini, proaktif olmak yerine reaktif olduklarını, gelişmeler olmadan önce önleyici çözümler getirmek yerine durum ortaya çıktıktan sonra tepki verdiklerini düşünüyor. Bir başka ifadeyle çalışanlar, yöneticilerinin daha önceden yaptıklarını yaparak başarılı olacaklarına inandıklarını düşünüyor. Baltaş Grubu’nun kurucusu ve aynı zamanda psikolog olan Acar Batlaş, bu sonuca ilişkin "Yöneticilerin değişen koşulların getireceği dinamikleri öngöremediklerini düşünen çalışanlar, yöneticilerin ilgi ve enerjilerinin sonuçlarıyla sınırlı olduğunu ve ilişki yönetmenin iş sonuçlarını geliştirici rolünün farkında olmadıklarını düşünüyor" yorumunu yapıyor. Dünyanın her yerinde yöneticinin çalışanlarıyla kurduğu ilişkinin kalitesi önem taşıyor. Ancak ’ilişki kurmak ve sürdürmek’ seçeneğinin büyük ilgi görmesi, Türklere özgü bir davranış modelini ortaya koyuyor. Acar Baltaş, "Türk kültürü ilişki odaklı olduğu için bu konu daha da önem taşıyor. Anglosakson kültürünün ’başarı’ odaklı, Türk kültürünün ise ’ilişki’ odaklı olduğu ortaya çıkıyor. Bu nedenle Anglosakson kültürünün çözümleriyle Türkiye’de yöneticilik yapmak "Müslüman mahallesinde salyangoz satmaya benziyor" diyor. Yönetici Dediğin Dürüsttür "Bir liderin sahip olması gereken en kritik beceri ne olmalıdır" sorusuna gelen yanıtlarda da ’iletişim’ yüzde 37 ile ’duygusal zeka ve empati’ yüzde 26 gibi açık ara öne çıkıyor. Her iki soru birlikte değerlendirildiğinde liderlerin; iletişim, etkin dinleme, duygusal zeka ve empati gibi davranışsal becerilerde eksiklik olduğunun hissedildiği görülüyor. Etkili yönetim becerileri, ileri görüşlülük ve hatta değerler ve dürüstlük gibi erdemler, bu iki özellik kadar öne çıkmıyor. Bir liderin sahip olması gereken beceriler konusunda ’değerler ve dürüstlük’, ’ileri görüşlülük’, ’çalışanı güçlendirme ve yetkilendirme’ oysa, ileri düzey liderlik davranışları olarak nitelendirilmesine rağmen alt sıralarda yer alıyor. Değerler ve dürüstlüğe atfedilen önemin yüzde 5’lerde kalmasına önce hayret ettiğini belirten Prof. Dr. Acar Baltaş, bu duruma "Bu sonucun nedeni çalışanların yöneticilerinin bu özelliğe halihazırda sahip olduğunu düşünmeleridir" diye açıklama getiriyor. Aynı şekilde ileri görüşlülük seçeneğinin de yüzde 5 düzeyinde oy toplaması, liderlerin ileri görüşlü olmasından ziyade ilişkileri yönetmelerine önem verildiğini işaret ediyor. Buna göre Türkler açısından, liderlerinin kendileriyle iletişim kurma yeteneğine sahip olması ve kendisini anlaması, pek çok kültürde yüceltilen başka özellikleri geride bırakıyor. "Üst yönetimlerin üstesinden gelmesi gereken üç güncel sorunun ne olduğu" sorusuna ilişkin verilen yanıtlar yer alıyor. Burada üst düzey yöneticilerin cevapları çalışanların cevaplarına göre daha dikkat çekici. Bu kategoride ’geleceğin liderlerini geliştirmek’ ile ’yetenekli çalışanları kurumda tutmak’ konularını birincil sorun olarak gören yöneticilerin insan kaynakları yönetimi konusunda taşıdıkları endişe açığa çıkıyor. Baltaş, "Yöneticiler büyük çoğunlukla, zamanlarının önemli bölümünü performansı düşük olanları geliştirmeye ayırıyor. Oysa kurumsal başarı düşük performansı yükseltmekten değil, yüksek performansı geliştirmekten geçiyor. Bu ilgisizlik yetenekli çalışanların kurumdan kopmasına yol açmakta" diye yorumluyor sonuçları. Üst düzey Türk yöneticilerin insan kaynağını geliştirmek ve iyileri elinde tutmak endişesiyle yarışan bir başka başlık da ’yenilikçiliği artırmak’. "Türk şirketlerinin büyük çoğunluğunun yapısı bürokratik, otokratik bilineni tekrarlayan ve kontrole dayalı. Bu durum hızlı tepki vermeyi önlediği gibi yenilikçiliği de imkansız kılıyor. Yenilikçilik ve yaratıcılığın olabilmesi yetenekli insanların teknolojiyi kullanabildikleri hoşgörülü bir yönetim ve çalışma ortamı gerekiyor. Ayrıca Türk kültüründe düşük olan belirsizlik toleransıyla, yenilikçiliğin getirdiği belirsizlikten dolayı toplumsal olarak yenilikçiliğe daha az istekli bir tutum sergileniyor" diyor Acar Baltaş. İlişkiye Dayalı Beceriler "Liderlerin başkalarıyla çalışırken yaptıkları en büyük hata nedir" sorusuna yönetici olmayan kişilerin verdiği yanıtlar arasında ilk sırada uygun olmayan iletişim tarzı (yüzde 25), ikinci sırada ’dinlememe’ (yüzde 22) geliyor. İşgücünün gelişimine odaklanmış olan yöneticinin aynı zamanda yenilikçilik ve kurumun yeni durumlara hızlı tepki vermesini sağlamak için dinlemeyi bilmesi gerekiyor. Liderlerin başkalarıyla çalışırken yaptıkları en büyük hatalardan bir diğeri ise ’geribildirim vermemek’. Baltaş, "Performans değerlendirmesinin temelinde doğru ve etkin geribildirim yatıyor" diye konuşuyor. Buna göre çalışanlar ’iş odaklı’ davranışlarda daha başarılı buldukları yöneticilerin ’ilişki odaklı’ davranışlarını hatalı ve eksik buluyor. Özetle, klasik yönetim fonksiyonlarını yerine getirmekte çok zorlanmayan Türk yöneticilerin, daha çok ilişkiye dayalı olan becerileri geliştirmelerine ihtiyaç duyuluyor. "Liderlikte yapılabilecek en büyük iki hata nedir?" sorusunda üst düzey yöneticiler de iletişimle ilgili hataları ve yönetim beceri eksikliğini öne çıkartıyor. Bunun sonucunda iletişimle ilgili konuların yaklaşık yüzde 50’yi temsil ettiği görülüyor. Etkin ve etkili iletişimin en temel öğesi olan ’dinleme’ açıkça çalışanlar tarafından yöneticilerde eksikliği görülen bir unsur olarak tekrar tekrar ortaya çıkıyor. İletişimin gelişmiş ve etkin olması kurum içi olumlu kurum ikliminin oluşmasında, çalışanla iş lideri arasında güvene dayalı sinerjik bir ilişki kurulmasını sağlayan temel öğelerden biri olarak ortaya çıkıyor. Yapılan araştırmalar ’kurum içi iletişimin’ kârlılıkta kritik bir faktör olduğunu gösteriyor. Ayrıca liderin iletişim başarısı, kuruma bağlılık ve yönetime güven duyulmasını sağlıyor. Kaynak: Sabah Gazetesi/Neşe Mesutoğlu www.sabah.com.tr
SON 2 YORUM (En yenisi en önce gösteriliyor)
masal06	04/04/2012 : 12:44:08 Türk Yönetim Felsefesi Türk ve Japon şirketleri arasında bir kürek yarışı düzenlenmesine karar verildi. Her iki takımda performanslarının en üst düzeyine varabilmek için uzun ve zorlu bir hazırlık döneminden geçti.Büyük gün geldi ve iki takımda kendini hazır hissediyordu.. Japonlar yarışı bir kilometre farkla kazandılar.... Yarış sonrası Türk takımı çok sarsılmıştı.Türk Şirket yönetimi yarışın açık farkla kaybedilmesinin nedeninin bulunmasına karar verdi.Yapılan araştırmalar,analizler ve uzun çalışmalar sonucu hata bulundu ve çözüm önerisi getirildi. Japonların takımında 8 kişi kürek çekiyor,1 kişi dümencilik yapıyordu. Türk Takımında ise 1 kişi kürek çekiyor,8 kişi dümeni kullanıyordu. 9 kişilik Türk takımı Japonlarla bir yarış yapmak üzere yeniden yapılandı. Yeni yapılanma şekli şöyleydi; 4 dümen müdürü, 3 bölgesel dümen müdürü, kürek çekmekle görevli kişinin performansından sorumlu bir Dümen yöneticisi, ve kürek çekme elemanı. İkinci yarışı Japonlar iki kilometre arayla kazandılar.Tepesi atan Türk şirketi yönetim kurulu Hemen harekete geçti;Yarışın kaybedilmesinden sorumlu tutulan kürekçi kovuldu ve müdürlere Sorunun çözümüne olan katkılarından dolayı ikramiye verildi.
akinselcuk	24/09/2009 : 12:32:37 Teşekkür ederiz.

0.81 saniye.
18:10:36, 21 Kasım 2024, Perşembe

Buradaki yazılar, yazarlarının ve Koniks.com^®'un izni olmaksızın hiçbir yazılı, görsel yada sesli yayın organında yayınlanamaz. Eğitim amacı dışında, herhangi bir şekilde çoğaltılması yasaktır. Eğitim amaçlı çoğaltıldığı durumlarda, yazarla ilgili bilgilerin ve URL'nin belirtilmesi zorunludur.

Bu web sitesi bilgilendirme amacıyla iyi niyetle, amatör bir ruhla hazırlanmıştır ve yer alan her türlü bilgi genel nitelikte olup, doğruluğu, eksiksiz olması, güvenilirliği, yeterliliği ve güncelliği hiçbir surette sitemiz tarafından garanti ve taahhüt edilmemektedir. Yer alan görüş ve yorumlar tamamen Koniks.com üyelerinin kişisel görüşlerini yansıtmaktadır. Sadece burada yer alan bilgilere dayanılarak iş kurma/yatırım kararı verilmesi, beklentilerinize uygun sonuçlar doğurmayabilir ve söz konusu bilgilere dayanılarak alınacak kararların neticesinde oluşabilecek yanlışlık veya zararlardan Koniks.com sorumlu tutulamaz.