Koniks.com - İş Fikirleri Düşünce Havuzu

Ana Sayfa

Forumlar

İş Dünyası Ve Ekonomi

Pazarlama Ve Satış

Aile Şirketleri

Not: Yorum gönderebilmek için kayıt olmalısınız.
Kayıt olmak için, buraya tıklayınız. Kayıt ücretsizdir!

Yorum gönder

Kullanıcı adı:

Şifre:

Biçim:

Mesaj İkonları:

[quote][i]Yazıyı gönderen - iturkmen[/i][br]Aile Şirketleri ve Yönetim (AHMET TALAT US) 
 
Aile şirketi sahipleri, kendileri işin başında olduğu, çok çalıştıkları, hızlı karar verdikleri ve işe fazla asıldıkları için kısa zamanda önemli karlar elde edebilmektedirler. Ancak iş belli bir büyüklüğe geldiği ve işin kendisinin yanında yönetim ve organizasyon, insan kaynakları, verimlilik, kalite, maliyet muhasebesi, insan ilişkileri gibi - aile şirketinin sahibinin alışık olmadığı hatta lüks gibi gördüğü - kavramlar işin içine girdiğinde sıkıntılar da başlar. İşi bilmek, işin çekirdeğinden gelmek önemlidir.Ama kalıcılık için yeterli değildir. Aile şirketi yöneticilerini kapsayan bir araştırmaya  göre aile şirketi sahiplerinin % 85'inin dile getirdikleri sorunlar şunlardır:
Kurumsallaş(a)mama
En eski şirketin Hacı Bekir olduğu Türkiye'de aile şirketlerinin çoğu kurum kimliği kazanamamıştır. Gerek ülkemizde ve gerekse dünyada aile şirketlerinin  üçüncü kuşağa ulaşma oranı % 15-20, ömürleri ise 25-30 yıldır.Aile şirketlerinin başarısızlık nedenleri arasında yönetimde yetersizlik ve kurumsallaşamama ilk sırada yer almaktadır. Bir aile şirketinin en zayıf noktası, aile ve şirket kavramlarının birbirine karıştırılmasıdır. Şirkette yetenek ve performansın  yerine kan bağının ön plana çıkmasına nipotizm adı verilmektedir. Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın çocuklar işe alınıp hızla yükseltilmekte  ve performans değerlendirilmeden ömür boyu iş olanağı veril- mektedir. Hatta bazen şirket içinde sadece onlara özgü konumlar  yaratılmaktadır. Bu örnekler aşırılaştığında şirket ailenin oyun bahçesi görünümüne bürünebilmektedir.İkinci nesil - sermaye sahibinin kan bağı yakını olması sebebi ile - kendisini yılların profesyonel yöneticilerinin tecrübe ve  birikimlerine rağmen üstün görmeye kalktığı anda felaket başlar.Sadece oğul olmak hiçbir değerli birikimin, tecrübenin önünde yer almaya yetmez. Aile şirketlerinin - genellikle rahat yetişmeleri ve işin çekirdeğinden gelmemeleri nedeni ile - ikinci kuşağın elinde geriye doğru gittiği bilinmektedir.İkinci kuşak işe tepeden gelmemelidir. Bu tür bir tepeden inme ham ağaca gerekli işlemler yapılmadan vernik sürmeye ben- zer. Vernik tırnakla kazındığında ağacın işlenmemiş olduğu hemen belli olacaktır. Kurucu patronun kendisine güven duyması ve çalışanlarını motive edebilmesinin yanı sıra her şeyi denetim altında tutmak isteyen otokratik bir yapısı vardır. Kimi zaman, kırtasiye alımından önemli yatırımlara kadar her türlü kararı elinde tutan "one man show" tipi bir yönetim sergilemektedir. Oysa şirketin  büyümesi, nitelikli personel istihdamını ve sistemli kontrol mekanizmalarını gerektirir. Patronun "tek adam" rolünü rafa kaldırıp "orkestra şefliği"ne yönelmesi şart. Patron şirket karlılığının gözeticisidir. Patronluk ayrı bir meslektir, öğrenilmesi gerekir ve yürütücü yönetimle çakışmamalı, onun bir tamamlayıcısı olmalıdır. Kurumsallaşma patronların işi bırakması değildir. Patronun görevi tepe yöneticisini atama, kurumu direk ve dolaylı olarak denetlemektir. Bazen de şirket kurumsallaşır ama aile ilişkileri kurumsallaşamaz. Önemli olan aile ilişkilerinde de sistematik hale gelmektir. Kurumsallaşma bir felsefe ve inanç meselesidir. Başlangıçta aile olarak  özveride bulunmak gerekecektir. Çünkü kurumsallaşma tek adam yönetimine zıt, tamamen yönetim bilgisine dayalı olarak
yürütülmesi gereken profesyonelce bir sistemdir.
Saltanat. Sermaye sahibi aynı zamanda yönetici olduğu zaman sistemi denetleyen organ  noktasında zafiyet doğuyor. Şirket asla saltanat zihniyetine teslim edilmemelidir. En güçlü saltanat rejimleri nasıl  ki bir gün gelip yok olabiliyorsa; iç yönetim rekabetine açılmayan saltanatlaşmış şirketlerin de aynı olumsuz akıbetten kurtulmaları mümkün olmayacaktır.
Profesyonelleşememek ve Yüksek İşgücü Devir Oranı. Aile şirketlerinde genel olarak insana yatırım yapılmamaktadır. Organizasyon şeması, görev tanımları ve yetki ve sorumluluk dengesi genel olarak yoktur.İş gücü devir oranı yüksektir.Çalışanlar ve sahipler arasında "biz" ve "onlar" ayrımı vardır. Kurum sahipleri genellikle kendilerini daha deneyimli, bilgili, zeki ve işi daha fazla biliyor gördüklerinden kendilerini aşan yöneticilerle çalışmaktan zorlanırlar. Raporlara, eğitime kısaca işin tüm bileşenlerine yeterince duyarlı olmayıp sadece üretim ve satıştan  zevk aldıklarından sistemin tamamını görmekte zorlanırlar. Bu zorluğu aşarak rapor üzerinden hakimiyet kuramadıklarından da kendilerince kilit  birimlere aileden birilerini koyma  gereği duyarlar. 
İşin Çekirdeğinden Gelme Eski Alışkanlıkların Devamı. Aile şirketlerinde firma kültürünü,  aileyi oluşturan bireylerin duygu ve düşünceleri ile kültürlerinin bir yansıması  oluşturur. Genel olarak firmanın vizyon ve misyonunun iş sahibi ailenin kültürünün gölgesinde kaldığı görülmektedir.
Güç Kavgası. Özellikle büyük şirketlerde patron adaylarının etrafında çıkar çevreleri oluşabilir. Özellikle aile içi geçimsizliklerin işe taşınması bu kümelenmeleri artırır. Bu çevreler çoğu kez belki bilinç altında ileride maddi ve manevi çıkarlar sağlamak üzere patron adaylarının olmayan yeteneklerinin bulunduğuna bu kişileri inandırmaya çalışırlar.Şirket içinde mevcut profesyonel yönetim, gelecekte güç sahibi olmak için sinsi bir şekilde böl ve yönet politikasını gerçekleştirmek üzere bu yönde bir güç kavgasını körükleyebilir. Bu tür entrikaların olmayacağını düşünme saflığını gösterme yerine, çok geç kalmadan önlem alma sürecine girilmelidir.
Türk toplumunun lider bağımlılığı aile şirketlerinde de bir lider ihtiyacını adeta mecbur bırakmaktadır. Aile şirketlerinde yönetim diğer herhangi bir kurumdaki yönetimden  ciddi farklılıklar göstermektedir. Her şeyden önce aile şirketleri sahipleri birer yönetici olarak yeterliliklerini, eksikliklerini tanımalıdırlar. Aile şirketlerinde patronların her birinin ayrıca bir patronluk yapması, birbirleri ile yarışması, görüş ayrılıklarının kişisel çatışmaya dönüşmesi, gereksiz tartışmalar, işler iyi olsa da kötüye gidişin göstergeleridir. Ne olursa olsun lider belli olmalıdır. Liderin öncelikle  aile içi dengeyi sağlaması, kararların ortak biçimde alınmasını sağlaması, aile içi adaleti sağlaması önemlidir. Çoğu zaman yeri doldurulamayan aile liderinin yokluğu şirket hezimetlerinin en önemli nedeni olmaktadır. Bu nedenle gerektiğinde patron, liderliği profesyonellere devredebilmeli ve kurumsallaşmasını sağlayabilmelidir.
Aile şirketlerinin gelecekte başarısı için yeter ki;
Bütün bu koşulları yerine getirebilen bir aile şirketi kurumsal bir nitelik kazanacak ve böylece  sürekliliğini  sağlayabilecektir.

·        Şirket, disiplin ve organizasyonun var olduğu profesyonel bir kimlik kazansın.   
·        Yönetim üstün nitelikli profesyonelleri işe alıp motive edebilsin. Onlara görevlerini başarı ile yerine getirebilmeleri için özgürlük alanları tanısın. Aile bireyleri de onlar "dışarıdan gelenler" olarak değil, takımın bir üyesi olarak benimsesin. Liderlik kurumsallaştırılmaya çalışılsın.
·        Aile ve şirket içinde iletişim açık, iki taraflı ve yoğun olarak gerçekleştirilsin.Ailenin  şirket içindeki rolü ve yönetim biçimi açıkça belirlensin. Aile içi geçimsizlikler işe taşınmasın.
·        Bağımsız olarak çalışan ve üst yönetime destek veren bir yönetim  kurulu oluşturulsun.
·        Kısa vadeli günlük plan ve kazanç mantığından uzun vadeli planlama ve kazanç mantığına dönülsün.
·        Yönetimin  devredilmesi çalışmalarına  bir an önce ağırlık verilsin.Patronluk kendi asli rolüne dönsün.
·        Şirket sahibi patron, aile bireyleri yönetimde yetersiz kaldığında anında teşhis edip, gerekli önlemleri alsın. Gerektiğinde liderliği  profesyonellere devredebilsin.

[/quote]

İmzamı yazımın sonuna ekle.
Bu yazıya yorum gönderildiğinde beni email ile uyar.

YORUM YAZILAN YAZI
iturkmen	23/07/2003 : 17:00:33 Aile Şirketleri ve Yönetim (AHMET TALAT US) Aile şirketi sahipleri, kendileri işin başında olduğu, çok çalıştıkları, hızlı karar verdikleri ve işe fazla asıldıkları için kısa zamanda önemli karlar elde edebilmektedirler. Ancak iş belli bir büyüklüğe geldiği ve işin kendisinin yanında yönetim ve organizasyon, insan kaynakları, verimlilik, kalite, maliyet muhasebesi, insan ilişkileri gibi - aile şirketinin sahibinin alışık olmadığı hatta lüks gibi gördüğü - kavramlar işin içine girdiğinde sıkıntılar da başlar. İşi bilmek, işin çekirdeğinden gelmek önemlidir.Ama kalıcılık için yeterli değildir. Aile şirketi yöneticilerini kapsayan bir araştırmaya göre aile şirketi sahiplerinin % 85'inin dile getirdikleri sorunlar şunlardır: Kurumsallaş(a)mama En eski şirketin Hacı Bekir olduğu Türkiye'de aile şirketlerinin çoğu kurum kimliği kazanamamıştır. Gerek ülkemizde ve gerekse dünyada aile şirketlerinin üçüncü kuşağa ulaşma oranı % 15-20, ömürleri ise 25-30 yıldır.Aile şirketlerinin başarısızlık nedenleri arasında yönetimde yetersizlik ve kurumsallaşamama ilk sırada yer almaktadır. Bir aile şirketinin en zayıf noktası, aile ve şirket kavramlarının birbirine karıştırılmasıdır. Şirkette yetenek ve performansın yerine kan bağının ön plana çıkmasına nipotizm adı verilmektedir. Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın çocuklar işe alınıp hızla yükseltilmekte ve performans değerlendirilmeden ömür boyu iş olanağı veril- mektedir. Hatta bazen şirket içinde sadece onlara özgü konumlar yaratılmaktadır. Bu örnekler aşırılaştığında şirket ailenin oyun bahçesi görünümüne bürünebilmektedir.İkinci nesil - sermaye sahibinin kan bağı yakını olması sebebi ile - kendisini yılların profesyonel yöneticilerinin tecrübe ve birikimlerine rağmen üstün görmeye kalktığı anda felaket başlar.Sadece oğul olmak hiçbir değerli birikimin, tecrübenin önünde yer almaya yetmez. Aile şirketlerinin - genellikle rahat yetişmeleri ve işin çekirdeğinden gelmemeleri nedeni ile - ikinci kuşağın elinde geriye doğru gittiği bilinmektedir.İkinci kuşak işe tepeden gelmemelidir. Bu tür bir tepeden inme ham ağaca gerekli işlemler yapılmadan vernik sürmeye ben- zer. Vernik tırnakla kazındığında ağacın işlenmemiş olduğu hemen belli olacaktır. Kurucu patronun kendisine güven duyması ve çalışanlarını motive edebilmesinin yanı sıra her şeyi denetim altında tutmak isteyen otokratik bir yapısı vardır. Kimi zaman, kırtasiye alımından önemli yatırımlara kadar her türlü kararı elinde tutan "one man show" tipi bir yönetim sergilemektedir. Oysa şirketin büyümesi, nitelikli personel istihdamını ve sistemli kontrol mekanizmalarını gerektirir. Patronun "tek adam" rolünü rafa kaldırıp "orkestra şefliği"ne yönelmesi şart. Patron şirket karlılığının gözeticisidir. Patronluk ayrı bir meslektir, öğrenilmesi gerekir ve yürütücü yönetimle çakışmamalı, onun bir tamamlayıcısı olmalıdır. Kurumsallaşma patronların işi bırakması değildir. Patronun görevi tepe yöneticisini atama, kurumu direk ve dolaylı olarak denetlemektir. Bazen de şirket kurumsallaşır ama aile ilişkileri kurumsallaşamaz. Önemli olan aile ilişkilerinde de sistematik hale gelmektir. Kurumsallaşma bir felsefe ve inanç meselesidir. Başlangıçta aile olarak özveride bulunmak gerekecektir. Çünkü kurumsallaşma tek adam yönetimine zıt, tamamen yönetim bilgisine dayalı olarak yürütülmesi gereken profesyonelce bir sistemdir. Saltanat. Sermaye sahibi aynı zamanda yönetici olduğu zaman sistemi denetleyen organ noktasında zafiyet doğuyor. Şirket asla saltanat zihniyetine teslim edilmemelidir. En güçlü saltanat rejimleri nasıl ki bir gün gelip yok olabiliyorsa; iç yönetim rekabetine açılmayan saltanatlaşmış şirketlerin de aynı olumsuz akıbetten kurtulmaları mümkün olmayacaktır. Profesyonelleşememek ve Yüksek İşgücü Devir Oranı. Aile şirketlerinde genel olarak insana yatırım yapılmamaktadır. Organizasyon şeması, görev tanımları ve yetki ve sorumluluk dengesi genel olarak yoktur.İş gücü devir oranı yüksektir.Çalışanlar ve sahipler arasında "biz" ve "onlar" ayrımı vardır. Kurum sahipleri genellikle kendilerini daha deneyimli, bilgili, zeki ve işi daha fazla biliyor gördüklerinden kendilerini aşan yöneticilerle çalışmaktan zorlanırlar. Raporlara, eğitime kısaca işin tüm bileşenlerine yeterince duyarlı olmayıp sadece üretim ve satıştan zevk aldıklarından sistemin tamamını görmekte zorlanırlar. Bu zorluğu aşarak rapor üzerinden hakimiyet kuramadıklarından da kendilerince kilit birimlere aileden birilerini koyma gereği duyarlar. İşin Çekirdeğinden Gelme Eski Alışkanlıkların Devamı. Aile şirketlerinde firma kültürünü, aileyi oluşturan bireylerin duygu ve düşünceleri ile kültürlerinin bir yansıması oluşturur. Genel olarak firmanın vizyon ve misyonunun iş sahibi ailenin kültürünün gölgesinde kaldığı görülmektedir. Güç Kavgası. Özellikle büyük şirketlerde patron adaylarının etrafında çıkar çevreleri oluşabilir. Özellikle aile içi geçimsizliklerin işe taşınması bu kümelenmeleri artırır. Bu çevreler çoğu kez belki bilinç altında ileride maddi ve manevi çıkarlar sağlamak üzere patron adaylarının olmayan yeteneklerinin bulunduğuna bu kişileri inandırmaya çalışırlar.Şirket içinde mevcut profesyonel yönetim, gelecekte güç sahibi olmak için sinsi bir şekilde böl ve yönet politikasını gerçekleştirmek üzere bu yönde bir güç kavgasını körükleyebilir. Bu tür entrikaların olmayacağını düşünme saflığını gösterme yerine, çok geç kalmadan önlem alma sürecine girilmelidir. Türk toplumunun lider bağımlılığı aile şirketlerinde de bir lider ihtiyacını adeta mecbur bırakmaktadır. Aile şirketlerinde yönetim diğer herhangi bir kurumdaki yönetimden ciddi farklılıklar göstermektedir. Her şeyden önce aile şirketleri sahipleri birer yönetici olarak yeterliliklerini, eksikliklerini tanımalıdırlar. Aile şirketlerinde patronların her birinin ayrıca bir patronluk yapması, birbirleri ile yarışması, görüş ayrılıklarının kişisel çatışmaya dönüşmesi, gereksiz tartışmalar, işler iyi olsa da kötüye gidişin göstergeleridir. Ne olursa olsun lider belli olmalıdır. Liderin öncelikle aile içi dengeyi sağlaması, kararların ortak biçimde alınmasını sağlaması, aile içi adaleti sağlaması önemlidir. Çoğu zaman yeri doldurulamayan aile liderinin yokluğu şirket hezimetlerinin en önemli nedeni olmaktadır. Bu nedenle gerektiğinde patron, liderliği profesyonellere devredebilmeli ve kurumsallaşmasını sağlayabilmelidir. Aile şirketlerinin gelecekte başarısı için yeter ki; Bütün bu koşulları yerine getirebilen bir aile şirketi kurumsal bir nitelik kazanacak ve böylece sürekliliğini sağlayabilecektir. · Şirket, disiplin ve organizasyonun var olduğu profesyonel bir kimlik kazansın. · Yönetim üstün nitelikli profesyonelleri işe alıp motive edebilsin. Onlara görevlerini başarı ile yerine getirebilmeleri için özgürlük alanları tanısın. Aile bireyleri de onlar "dışarıdan gelenler" olarak değil, takımın bir üyesi olarak benimsesin. Liderlik kurumsallaştırılmaya çalışılsın. · Aile ve şirket içinde iletişim açık, iki taraflı ve yoğun olarak gerçekleştirilsin.Ailenin şirket içindeki rolü ve yönetim biçimi açıkça belirlensin. Aile içi geçimsizlikler işe taşınmasın. · Bağımsız olarak çalışan ve üst yönetime destek veren bir yönetim kurulu oluşturulsun. · Kısa vadeli günlük plan ve kazanç mantığından uzun vadeli planlama ve kazanç mantığına dönülsün. · Yönetimin devredilmesi çalışmalarına bir an önce ağırlık verilsin.Patronluk kendi asli rolüne dönsün. · Şirket sahibi patron, aile bireyleri yönetimde yetersiz kaldığında anında teşhis edip, gerekli önlemleri alsın. Gerektiğinde liderliği profesyonellere devredebilsin.
SON 3 YORUM (En yenisi en önce gösteriliyor)
ugurdemirkol	26/04/2004 : 17:00:33 Soze nereden baslasam bilmiyorum. Bu forum tesadufen karsima cikti ve yaziyi okudum. Kafami 3 - 5 senedir karistiran bir konu bu, maddeler halinde acarak birkac soru sormak istedim: 1. Yaklasik 9 sene bir aile sirketinde calistim, sirketi benim agirlikli yonetimim ile cok ileri sayilabilecek asamalardan gecirdik ( sektor cogunlugunun ibretle baktigi, yıllık 15milyon $ cirolara ulasan, tekstil magazalar zinciri olustu) ve 2. derecede aileden biriyim. 2. 3 sene once tahmin ettiginiz nedenlerden dolayi ayrilmak zorunda kaldim. 3. Perakende cok katli magazacilikta yeni ve cok buyuk bir atilim yapilmak isteniyor. 4. Tekrar geri cagiriliyorum. 5. Isletme fakultesi mezunu, sektorde deneyimli ve basarili, sektor dısı fakat sektorle baglantili olan konularda yine deneyimli, guvenilir ve tabiiki aileden oldugum icin senelerdir kendilerine bazi seyleri anlatamiyor veya kabul ettiremiyorum. 6. Kafam bir profesyonelle uyusmayacak kadar kazan gibi ve durdugundan yorumlariniza ihtiyacim var.
susanmc	26/09/2003 : 10:13:47 Ahmet bey 'in gözlemlerinin doğruluğunu ben kendi hayatımın içinde yaşamakla beraber , adeta şirket içinde beraber çalıştığımız insanlardan biri hissine kapıldım . sebebine gelince bir aile şirketinin tek varisi olan bir bayanım ve içimdeki sitemlerin bütünü bireysel gelişimim ve sorumlulullarımın farkına varılma ihtiyacının duyulmamması ile beraber hazır tezgah içerisinde yoktan gelen insanın başarısının daha çok yolun başında iken beklentisinin olması beraberinde bugünün şartlarına uyarlanan ve kurumsallaşma yolunda ilerlemeyi ISO 9001 belgesi ile yeterli görüyoruz. bu sistemin ileriki zamanlarda kendi yolunu alması düşüncesine dayandırılıyor. kendi payıma düşen yapımla ilintili olarak sesli düşünüp , planladıklarıma gelen sert tepkiler elindekilerin kıymetinin bilinmesi ve yine bu konunun yakınlarımıza konuşulduğunda kendi yetersizliklerinin bu noktada kapanması için elerine geçen fırsatı özel hayatımdak aksaklıklarla ifade edilmesi ben yönetim kurulumuzun olmasından ve üyelerin profesyonel olmasından yana kendimi çok şanslı hissediyorum . gerçek şu ki ticari bir ortama akraba ilişkileri ne yazık ki potansiyel düşman hattına dönüyor . ve burda yükseliş değil yıkım insanları mutlu kılıyor.
aylayontem	03/09/2003 : 15:03:46 Sayın Us, Öncelikle çok iyi ifade ettiğinizi söylemek istiyorum aile şirketlerini. Maalesef profesyonel anlamda bakamayan işyerini evi, çalışanlarını oyun arkadaşı gibi gören aile şirketleri mevcut. Bu şirketlerde sistem kurmak gerçekten zor. Dolayısıyla çalışanların motivasyonu yok ve personel devir hızlarıda bir hayli yüksek. Çalışanların eğer kendilerine güven duyulursa iş yeri sahipleri kadar işi sahipleneceklerini unutuyorlar.... Size ve diğer katılımcılara bir soru sormak istiyorum. Bir yönetim kurulu üyesinin aynı zamanda genel müdür olması sizce doğrumu ? Herhangi bir sakınca doğururmu ? Teşekkürler.

2.11 saniye.
22:43:43, 4 Aralık 2024, Çarşamba

Buradaki yazılar, yazarlarının ve Koniks.com^®'un izni olmaksızın hiçbir yazılı, görsel yada sesli yayın organında yayınlanamaz. Eğitim amacı dışında, herhangi bir şekilde çoğaltılması yasaktır. Eğitim amaçlı çoğaltıldığı durumlarda, yazarla ilgili bilgilerin ve URL'nin belirtilmesi zorunludur.

Bu web sitesi bilgilendirme amacıyla iyi niyetle, amatör bir ruhla hazırlanmıştır ve yer alan her türlü bilgi genel nitelikte olup, doğruluğu, eksiksiz olması, güvenilirliği, yeterliliği ve güncelliği hiçbir surette sitemiz tarafından garanti ve taahhüt edilmemektedir. Yer alan görüş ve yorumlar tamamen Koniks.com üyelerinin kişisel görüşlerini yansıtmaktadır. Sadece burada yer alan bilgilere dayanılarak iş kurma/yatırım kararı verilmesi, beklentilerinize uygun sonuçlar doğurmayabilir ve söz konusu bilgilere dayanılarak alınacak kararların neticesinde oluşabilecek yanlışlık veya zararlardan Koniks.com sorumlu tutulamaz.